Mitarbeiterbefragung
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Das Unternehmen legt offen, welche Aspekte der eigenen Geschäftstätigkeit wesentlich auf Aspekte der Nachhaltigkeit einwirken und welchen wesentlichen Einfluss die Aspekte der Nachhaltigkeit auf die Geschäftstätigkeit haben. Es analysiert die positiven und negativen Wirkungen und gibt an, wie diese Erkenntnisse in die eigenen Prozesse einfließen.
Beschreiben Sie die ökologischen, sozioökonomischen und politischen Besonderheiten des Umfelds, in dem Ihr Unternehmen tätig ist.
Beschreiben Sie, welche wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen durch Ihre Geschäftstätigkeit beeinflusst werden. Stellen Sie sowohl die positiven als auch die negativen Auswirkungen dar (Inside-out-Perspektive).
Beschreiben Sie, welche wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen auf Ihre Geschäftstätigkeit einwirken. Stellen Sie sowohl die positiven als auch die negativen Auswirkungen dar (Outside-in-Perspektive).
Erläutern Sie, welche Chancen und Risiken sich für Ihr Unternehmen aus dem Umgang mit den beschriebenen Nachhaltigkeitsthemen ergeben. Nennen Sie Schlussfolgerungen, die Sie daraus für Ihr Nachhaltigkeitsmanagement ableiten
Die Aussage „wesentliche Aktivitäten“ bezieht sich immer auf das Kerngeschäft des Unternehmens, also denjenigen Teil der Unternehmenstätigkeit, in dem das Unternehmen hauptsächlich seine Leistungen erbringt. Zur Unterstützung und besseren Visualisierung lassen sich die Kernelemente einer unternehmerischen Strategie sehr gut in einer Wesentlichkeitsmatrix darstellen.
Was im Einzelnen für ein Unternehmen wesentlich ist, muss dieses selbst festlegen. Es hat damit die Chance, einen Fokus auf das wirklich Wichtige zu legen, statt große, vollständige, aber oft auch recht bedeutungsleere Datenlisten abzuarbeiten. Für Nachhaltigkeit bedeutsam sind vor allem die Auswirkungen der Tätigkeit des Unternehmens auf die Gesellschaft. Hierzu zählen alle ökologischen und sozialen Belange wie natürliche Ressourcen, Mitarbeiter oder das Gemeinwesen.
Für alle Unternehmen, egal welcher Branche, gilt zugleich, dass die Einstellung, Beschäftigung und Weiterentwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu den wesentlichen Aktivitäten gehört, um einen erfolgreichen Geschäftsbetrieb aufrechtzuerhalten. Da es aufgrund der demographischen Entwicklung schwerer wird, qualifizierten Nachwuchs zu finden, können junge Menschen heute oft zwischen Arbeitgebern wählen. Sie finden Unternehmen, die mit Nachhaltigkeit oder als guter Arbeitgeber punkten, zunehmend attraktiver.
Speziell über die Nachhaltigkeitsthemen angemessene Entlohnung und Chancengleichheit, Gesundheit, lebenslanges Lernen und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie berichten Sie zu einem späteren Zeitpunkt im Abschnitt „Gesellschaft“ bei den Kriterien 14 bis 16.
Das Unternehmen legt offen, ob es eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt. Es erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.
Sie berichten, ob Ihr Unternehmen eine eigenständige Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt oder ob diese in einer übergreifenden Unternehmensstrategie eingebunden ist. Sollte das noch nicht der Fall sein legen Sie bitte offen, zu wann Sie die Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie beabsichtigen.
Zeigen Sie auf, welche zentralen Handlungsfelder Ihre Nachhaltigkeitsstrategie definiert oder, falls nochkeine Nachhaltigkeitsstrategie vorhanden ist, in welchen Handlungsfeldern Ihr Unternehmen bereits Nachhaltigkeitsmaßnahmen umsetzt.
Berichten Sie, auf welche wesentlichen nachhaltigkeitsrelevanten Standards und Zielsetzungen sich Ihr Unternehmen in der Nachhaltigkeitsstrategie stützt.
Viele Unternehmen engagieren sich für eine nachhaltige Entwicklung. Oft stehen die verschiedenen Aktivitäten aber unverbunden nebeneinander und ergeben kein Gesamtbild, wohin das Unternehmen sich bewegen will.
In diesem Kriterium geht es darum, wie Sie Ihre Aktivitäten hin zu einer nachhaltigen Entwicklung systematisch fördern und betreiben.
Eine Nachhaltigkeitsstrategie ist ein Gesamtbild aller Aktivitäten mit Zielen und messbaren Maßstäben – idealerweise untereinander abgestimmt und mit einer Stoßrichtung. Ein Null-Abfall-Unternehmen kann eine Vision sein, auch fünf zentrale Kernziele können ein Zukunftsbild vermitteln, auf das ein Unternehmen gemeinsam mit seinen Mitarbeitern hinarbeiten kann. Hier kommt es vor allem auf mittel- und längerfristige Ziele an und nicht nur auf Maßnahmen, die gestern für morgen beschlossen wurden.
KMU machen oft zu wenig deutlich, in welche Richtung sie sich entwickeln und wollen und welche Ziele sie sich dafür setzen. Allerdings ist bei vielen ein strategischer Gesamtrahmen durchaus erkennbar, denn jedes erfolgreiche Unternehmen hat zumindest implizit eine Strategie.
Doch der Begriff Strategie klingt für KMU mitunter abgehoben. Meistens bildet sich das Gesamtbild aus einer Vielzahl von Teilstrategien, die aus der realen Beobachtung der Rahmenbedingungen, der verschiedenen Märkte und einem gewissen Bauchgefühl entstehen:
Oft hilft es deshalb, wenn man alle Herausforderungen und die Antworten, die man auf diese geben will, einfach nebeneinanderstellt und dann miteinander verknüpft. Natürlich kann eine Nachhaltigkeitsstrategie auch „aus einem Guss“ sein: zum Beispiel, wenn ein Unternehmen sich vor dem Hintergrund künftiger Anforderungen klar positioniert und sein bisheriges Handeln hinterfragt und neu justiert.
Das kann der Fall sein, wenn neue Regulierungen oder grundlegende Innovationen und neue Erfindungen das bestehende Geschäftsmodell infrage stellen. Elektromobilität ist solch ein Transformationsthema oder der Trend zur Digitalisierung. Aber auch veränderte Kundenbedürfnisse können angestammte Märkte wandeln. Eher unbemerkt, aber durchaus spürbar sind die Veränderungen am Beschaffungs- und am Arbeitsmarkt. Auch hier müssen Unternehmen eine Antwort finden, sprich beispielsweise Strategien zum Umgang mit knappem Nachwuchs und älter werdenden Belegschaften entwickeln.
Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und/oder quantitativen sowie zeitlich definierten Nachhaltigkeitsziele gesetzt und operationalisiert werden und wie deren Erreichungsgrad kontrolliert wird.
Berichten Sie, welche mittel- und langfristigen Ziele sich Ihr Unternehmen im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie gesetzt hat.
Erläutern Sie, welche Ziele mit besonders hoher Priorität behandelt werden und erläutern Sie, wie und warum Sie zu dieser Priorisierung kommen.
Erläutern Sie, wie die Erreichung der strategischen Nachhaltigkeitsziele kontrolliert wird und wer im Unternehmen dafür zuständig ist.
Berichten Sie, ob und wie Sie sich bei Ihren Nachhaltigkeitszielen auf die Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen beziehen.
Eine gute Strategie braucht anspruchsvolle Ziele und eine klare Kommunikation: Was will das Unternehmen bis wann in welchem Bereich erreicht haben?
Dabei geht es um die Ziele für die unter Kriterium 2 genannten „wesentlichen Aktivitäten“. Also beispielsweise um Ziele für die Verbesserung der ökologischen Effizienz von Produkten, Reduktionsziele für Treibhausgase, Ressourceneinsatz oder Abfallreduktion in der Produktion; aber auch um Ziele für die Weiterbildung und Förderung von Mitarbeitern, die Verringerung von Unfallzahlen etc.
Unter quantitativen Zielen versteht man solche, die mit einer Zahl hinterlegt sind, beispielsweise die Reduktion des Energieverbrauchs um 20 Prozent.
Ein qualitatives Ziel ist beispielsweise eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Für solche Ziele sollten Maßnahmen benannt sein und wie diese erreicht werden sollen. Für das genannte Beispiel kann dies unter anderem sein, einen Betriebskindergarten oder ein Eltern-Kind-Büro einzurichten.
Sowohl bei quantitativen als auch bei qualitativen Zielen muss ein Zeitpunkt benannt sein, bis wann sie erreicht werden sollen. Nur dann kann man von klaren Zielen sprechen, deren Erreichung mess- und überprüfbar ist.
Das Unternehmen gibt an, welche Bedeutung Aspekte der Nachhaltigkeit für die Wertschöpfung haben und bis zu welcher Tiefe seiner Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.
Beschreiben Sie, welche Stufen Ihre Produkte bzw. Dienstleistungen in der Wertschöpfungskette durchlaufen (z. B. vom Rohstoffeinkauf bis zum Leistungszeitpunkt bzw. Recycling).
Berichten Sie, welche Nachhaltigkeitsaspekte für die dargestellten Wertschöpfungsstufen von Bedeutung sind. Erläutern Sie auch, bis zu welcher Tiefe der Wertschöpfungskette Nachhaltigkeitskriterien überprüft werden.
Berichten Sie, ob die jeweiligen sozialen und ökologischen Probleme bekannt sind, die auf den einzelnen Stufen auftreten, und wie diese Probleme angegangen werden.
Berichten Sie, ob und in welcher Form Ihr Unternehmen mit zuliefernden Betrieben und anderen Geschäftspartner/-innen über die genannten Probleme kommuniziert und gemeinsam Lösungen erarbeitet.
Analysieren, was in puncto Nachhaltigkeit für das Unternehmen wesentlich ist, darauf aufbauend eine Strategie entwickeln und Ziele formulieren − das waren die Inhalte der drei ersten Kriterien. Nun geht es darum zu zeigen, ob und wie Sie dabei die gesamte Wertschöpfungskette einbeziehen. Was versteht man unter „Tiefe“ einer Wertschöpfungskette?
Je nach Geschäftsfeld ist die Wertschöpfungskette unterschiedlich lang beziehungsweise verzweigt: In der Textilindustrie etwa gibt es viele Stufen zwischen beispielsweise Baumwollanbau, Spinnerei, Weberei über Design und Näherei bis hin zum Handel und der Altkleiderentsorgung. Besonders hier sind die immensen ökologischen (vor allem im Anbau beispielsweise der Baumwolle) und die sozialen Herausforderungen (Arbeitsbedingungen in Nähereien) öffentlich geworden. Teilweise ähnlich herausfordernde Bedingungen finden sich in der IT- und Elektronikindustrie.
Mit der „Tiefe“ beschreiben Sie also die Stufen Ihrer Wertschöpfungskette: Rohstoffbeschaffung, Vorfertigung, Veredelung, Vertrieb, Logistik sowie den Lebenszyklus ihrer Produkte, der noch darüber hinausreicht: Gebrauch der Produkte bei den Kunden sowie Recycling und Entsorgung. Geben Sie an, bis zu welcher Stufe Sie Informationen haben.
Da die Wertschöpfungskette nicht an den Unternehmensgrenzen aufhört, sondern die verschiedenen Zulieferer und auch deren Zulieferer mit einbezieht, sollten sich die Unternehmen aller Branchen ihre Wertschöpfungskette genauer anschauen. Viele Unternehmen wissen oft nicht, wie ihre Rohstoffe oder Vorprodukte hergestellt werden.
Die erste Forderung lautet hier: Als Unternehmen Mitverantwortung erkennen und übernehmen. Damit verringern Sie auch die Risiken für Ihr Unternehmen. Zum Beispiel könnten schadstoffhaltige oder fehlerhafte Vorprodukte dazu führen, dass Sie ein Produkt zurückrufen müssen. Wird bekannt, dass Produkte von Kinderhand oder unter unsozialen Arbeitsbedingungen gefertigt wurden, schadet das Ihrem Ruf. Solchen und anderen sozialen und ökologischen Risiken können Sie entgegenwirken, wenn Sie genauer über die eigene Liefer- und Wertschöpfungskette Bescheid wissen.
Produzierende Unternehmen müssen bei sich und ihren Lieferanten die soziale und ökologische Qualität ihrer Vorprodukte hinterfragen.
In die andere Richtung wendet sich der Blick, wenn es um die Nutzungsphase geht:
Für viele KMU gilt allerdings, dass die Wertschöpfung überwiegend im eigenen Unternehmen stattfindet und zugekaufte Komponenten und Produkte häufig in Deutschland gefertigt werden. Das gilt besonders für Dienstleister. Doch auch hier kann es sein, dass Leistungen ausgelagert werden, Kundenservice beispielsweise in Call-Center, Transport an Logistikunternehmen, die für ihre Leistungen gegebenenfalls noch einmal Drittfirmen beauftragen. Auch Dienstleister sollten sich Gedanken über ihre Wertschöpfungskette machen und darüber, wo Nachhaltigkeit wie zu planen ist.
Eine Werbeagentur zum Beispiel kann ihre Kunden darin beraten, möglichst umweltfreundliche Materialien einzusetzen, eine Immobiliengesellschaft hat den größten Hebel, wenn sie darauf dringt, neue Gebäude nachhaltig zu bauen und den Bestand ökologisch zu sanieren.
Inwieweit aber können Unternehmen ihre Wertschöpfungskette auch beeinflussen? Das kommt ganz darauf an, welche Position sie am Markt haben. Je größer der Umsatzanteil ist, den ein Unternehmen bei einem Lieferanten hat, desto eher wird dieser auf seine Wünsche eingehen. Eine Frage ist auch, wie viele verschiedene Lieferanten das Unternehmen hat. In jedem Fall aber sollten diejenigen mit den größten Lieferanteilen nach sozialen und ökologischen Risiken ihrer Produkte befragt werden.
Die Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung für Nachhaltigkeit werden offengelegt.
Berichten Sie, wie die zentrale Verantwortung für Nachhaltigkeitsthemen (Strategie, Kontrolle, Analyse) auf operativer und auf Führungsebene zugeteilt ist.
Nachhaltigkeit ist Teil des Kerngeschäfts und damit Chefsache. Nur wenn die Führung tatsächlich hinter der Nachhaltigkeitsstrategie steht, diese mitträgt und gegebenenfalls auch verteidigt, wenn etwas nicht auf Anhieb klappt, kann die Umsetzung gelingen.
Daher sollte in der Geschäftsführung beziehungsweise im Vorstand eine Person für das Thema verantwortlich zeichnen und sicherstellen, dass Nachhaltigkeit bei strategischen Unternehmensentscheidungen berücksichtigt wird. Diese Person kann dann eine verantwortliche Stelle dafür einrichten oder jemanden damit betrauen, die Aufgaben im Alltagsgeschäft wahrzunehmen.
So gibt es in vielen Unternehmen eine(n) Beauftragte(n) für Nachhaltigkeit oder CSR (Corporate Social Responsibility, gesellschaftliche Unternehmensverantwortung). Sie / Er unterstützt die Geschäftsführung beziehungsweise den Vorstand dabei, die Nachhaltigkeitsstrategie weiterzuentwickeln, berichtet regelmäßig über den Status, schlägt Projekte und Maßnahmen vor und koordiniert die Umsetzung. Wie handhaben Sie es in Ihrem Unternehmen?
Durch einen Klick auf den Button können Sie sich alle von Ihnen erstellten Texte in einem PDF-Dokument zusammenfassen lassen, inkl. den Aspektbeschreibungen sowie den einzelnen Bemerkungen zu den jeweiligen Leistungsindikatoren.
Die PDF wird Ihnen direkt an Ihre Wunsch-eMail-Adresse geschickt.
Berichten Sie, wie die zentrale Verantwortung für Nachhaltigkeitsthemen (Strategie, Kontrolle, Analyse) auf operativer und auf Führungsebene zugeteilt ist.
Berichten Sie, wie die Nachhaltigkeitsstrategie im Geschäftsalltag verankert ist (interne Regeln, Prozesse, Standards).
Um die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie zu erreichen, müssen Unternehmensabläufe überprüft und gegebenenfalls Managementprozesse verändert werden. Das hat in der Regel Auswirkungen auf alle Bereiche des Unternehmens. Ein neues Leitbild kann ein wichtiger Schritt sein, ebenso neue Einkaufsrichtlinien oder Leitlinien für Forschung und Entwicklung, die darauf hinwirken, Umweltaspekte zu berücksichtigen, oder ein Verhaltenskodex für alle Mitarbeiter.
Vor allem aber geht es darum, wie diese Regeln im Unternehmen umgesetzt, sprich im Alltag gelebt werden. „Implementiert“ heißt, dass Nachhaltigkeitsaspekte über die genannten Regeln so in die Geschäftsprozesse integriert sind, dass sie mittel bis langfristig zu einem selbstverständlichen Bestandteil des unternehmerischen Handelns werden. Dies lässt sich am besten anhand der Auswirkungen darstellen, die die Regeln und Prozesse auf die verschiedenen Arbeitsfelder des Unternehmens haben.
Um etwa neue Einkaufsrichtlinien zu verankern, sollten die Führungskräfte ebenso wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch dafür sensibilisiert werden, was es heißt, neben dem Preis und der Materialqualität auch soziale und ökologische Kriterien zu berücksichtigen.
In der Produktion kann es darum gehen, neue Abläufe und Verfahren einzuführen, die den Rohstoff und Energieverbrauch senken. Bei Dienstleistungsunternehmen kann es die Einführung eines neuen Kundenservice sein, der zur CO2-Reduktion beiträgt. Und auch die Personalabteilung sollte beispielsweise auf Vielfalt (Diversity im Sinne von Geschlecht, Nationalität und ethnischer Herkunft) achten und dafür klare Regeln haben.
Das kann auch der Kultur und Kreativität im Unternehmen guttun. So gilt hier insgesamt: Will ein Unternehmen seine Strategie erfolgreich umsetzen, müssen nicht nur die Führungskräfte und Mitarbeiter, sondern in den meisten Fällen auch die Lieferanten und häufig auch die Kunden „mitspielen“. Und das geht nur, wenn sie in die Implementierung der Nachhaltigkeit im Unternehmen auch einbezogen werden – das kann von der einfachen Information bis zu gemeinsamen Arbeitskreisen reichen.
Das Unternehmen legt offen, wie und welche Leistungsindikatoren zur Nachhaltigkeit in der regelmäßigen internen Planung und Kontrolle genutzt werden. Es legt dar, wie geeignete Prozesse Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten zur internen Steuerung und externen Kommunikation sichern.
Berichten Sie, welche Leistungsindikatoren zur Steuerung und Kontrolle von Nachhaltigkeitszielen erhoben werden.
Berichten Sie, wie Sie die Zuverlässigkeit, Vergleichbarkeit und Konsistenz der Daten gewährleisten.
Die meisten Unternehmen haben finanzielle Kennzahlen definiert, nach denen sie steuern: Umsatzrendite, Umsatz je Kunde oder Gewinn je Unternehmenssparte. Diese ermöglichen einen genauen Überblick, wo das Unternehmen bei der Erreichung seiner finanziellen Ziele steht.
Dasselbe Prinzip sollte auf Nachhaltigkeit angewendet werden: Das heißt, für die Nachhaltigkeitszieleklare Größen festzulegen und die Fortschritte anhand von Leistungsindikatoren zu messen. Das können beispielsweise sein: Energieverbrauch je Tonne produziertes Produkt oder Papierverbrauch je Mitarbeiter, Weiterbildungsstunden je Mitarbeiter oder der Anteil von Frauen im oberen Management.
Solche Leistungsindikatoren zeigen Fortschritte oder auch Rückschritte auf und helfen dem Unternehmen, „auf Kurs zu bleiben“. Sie sollten insbesondere für die wesentlichen Aktivitäten, die das Unternehmen für sich definiert hat (siehe Kriterium 2 - Wesentlichkeit), benannt werden.
Damit Nachhaltigkeitsaktivitäten in einem Unternehmen mithilfe der Leistungsindikatoren tatsächlich gesteuert werden können, ist es empfehlenswert, sie alle regelmäßig wieder auf derselben Grundlage zu erfassen, damit sie über den Zeitverlauf vergleichbar sind.
Konsistenz heißt hier beispielsweise: Vermeiden, dass in einem Jahr die befristet Angestellten in die Mitarbeiterzahl eingerechnet werden und ein anderes Mal nicht. Zuverlässigkeit steht beispielsweise dafür, dass die Daten an allen Unternehmensstandorten gemäß derselben Bemessungsgrundlage erhoben und auch auf Plausibilität geprüft werden.
Beispiel Mitarbeitererfassung: Es soll nicht sein, dass ein Standort hier nur die fest angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter meldet, während ein anderer auch befristeter Mitarbeiter und Auszubildende angibt.
Zur Plausibilität: Wenn der Energieverbrauch in einem Jahr beispielsweise um die Hälfte sank, während in den Vorjahren jeweils nur Senkungen von wenigen Prozentpunkten zu verzeichnen waren, muss dies intern begründet werden können.
Das Unternehmen legt offen, wie sich die Zielvereinbarungen und Vergütungen für Führungskräfte und Mitarbeiter auch am Erreichen von Nachhaltigkeitszielen und an der langfristigen Wertschöpfung orientieren. Es wird offengelegt, inwiefern die Erreichung dieser Ziele Teil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) ist.
Berichten Sie, ob es ein Vergütungssystem oder ein anderes, nicht-monetäres Anreizsystem für Mitarbeitende und Führungskräfte gibt, in dem Nachhaltigkeitsziele integriert sind und wenn nicht, ob ein solches geplant ist.
Erläutern Sie, wie und durch welche Gremien die Erreichung der mit den Mitarbeitenden und Geschäftsleitung vereinbarten Ziele kontrolliert wird.
Ob und wenn ja welche Nachhaltigkeitsziele bereits Bestandteil der Evaluation der obersten Führungsebene (Vorstand/ Geschäftsführung) durch das Kontrollorgan (Aufsichtsrat/Beirat) sind.
In den meisten Unternehmen gibt es heute Vergütungs- und Entlohnungsmodelle, die zumindest für Führungskräfte, oft aber auch für alle Mitarbeiter einen Bonus vorsehen, wenn Unternehmensziele, die zum Beispiel Umsatz, Gewinn oder Marktanteile betreffen, erreicht werden. Damit setzen die Unternehmen einen Anreiz, Ziele konsequent zu verfolgen und nicht aus dem Blick zu verlieren. Damit Nachhaltigkeit ähnlich konsequent verfolgt wird, ist es hilfreich, diesbezügliche soziale und ökologische Ziele – wie im Kriterium 3 beispielhaft beschrieben – in die Zielvereinbarungen aufzunehmen.
Ein Unternehmen, das seine Nachhaltigkeitsziele erreicht, erkennt häufig auch, dass es Kosten senken kann, vor allem mit Effizienzmaßnahmen. Die Ziele der Nachhaltigkeit geraten aber mitunter mit anderen Zielen des Unternehmens in Konflikt. Will ein Finanzdienstleister beispielsweise darauf achten, dass er nur Geschäfte mit verantwortungsbewusst wirtschaftenden Unternehmen macht, so kann das zu Konflikten mit dem Umsatz- bzw. Gewinnziel führen und konkret mit den Kollegen, die für die Vertragsabschlüsse zuständig sind.
Daher und weil Nachhaltigkeit einen längeren Weg nehmen muss, bis sie im Unternehmen verankert ist, sind – vor allem finanzielle − Anreizmodelle für Führungskräfte und Mitarbeiter ein starker Hebel. So können Personalmanager oder die Geschäftsführung beispielsweise auch daran gemessen werden, ob die Mitarbeiterzufriedenheit steigt oder die Unfallquote sinkt. Nachhaltigkeit ist langfristig ausgerichtet und verträgt sich daher oft nicht mit kurzfristigen Gewinnerwartungen, durchaus aber mit der langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens.
Die Erfahrungen mit der Finanzkrise führten dazu, dass Vorstände, Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer inzwischen vielfach einen Teil ihres vertraglichen Bonus erst ausbezahlt bekommen, wenn der Erfolg des Unternehmens über drei Jahre hinweg nachweisbar ist. Anlass dafür ist das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG), das 2009 in Kraft trat und eine „Orientierung am nachhaltigen und langfristigen Unternehmenserfolg“ vorsieht.
Damit soll der Blick der Aktiengesellschaften auf den langfristigen Unternehmenserfolg gerichtet werden. Manche Unternehmen haben die Umsetzung dieser Regel zum Anlass genommen, unter der Definition des „nachhaltigen und langfristigen Erfolgs“ auch qualitative Kriterien zu verankern wie zum Beispiel die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber. Das ist ein vielversprechender Weg, um Nachhaltigkeit zum gelebten Teil der Strategie zu machen.
Das Unternehmen legt offen, wie gesellschaftliche und wirtschaftlich relevante Anspruchsgruppen identifiziert und in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden. Es legt offen, ob und wie ein kontinuierlicher Dialog mit ihnen gepflegt und seine Ergebnisse in den Nachhaltigkeitsprozess integriert werden.
Berichten Sie, ob und wenn ja mit welcher Methode die für das Unternehmen wichtigsten Anspruchsgruppen identifiziert wurden.
Beschreiben Sie, wer diese Anspruchsgruppen sind.
Beschreiben Sie, wie Sie den Dialog mit Stakeholdern gestalten und wie die Ergebnisse daraus in die Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsmanagements einfließen.
Etliche Branchen der Wirtschaft stehen unter genauer Beobachtung von Stakeholdern, das heißt gesellschaftlichen Anspruchsgruppen wie Politik, Medien und vor allem zivilgesellschaftlichen Organisationen, z. B. Umwelt- und Entwicklungsorganisationen, Kirchen oder Gewerkschaften. Und in vielen dieser Branchen sind KMU stark vertreten. Das gilt für die Automobil- und Chemieindustrie, die Finanzdienstleister, vor allem aber für die Lebensmittelwirtschaft.
Viele Großunternehmen waren bereits mit Kampagnen gegen sich konfrontiert. Die meisten KMU müssen so etwas eher nicht befürchten. Konflikte zu entschärfen ist also in der Regel nicht das vorrangige Motiv, um mit Anspruchsgruppen ins Gespräch zu kommen. Seinen guten Ruf als Unternehmen, das in der Region verankert ist, zu wahren und als guter Arbeitgeber zu gelten kann dagegen schon heute ein Grund sein, sich mit der öffentlichen Meinung differenziert auseinanderzusetzen.
So sollten auch KMU eine klare Vorstellung über die wachsenden Ansprüche von Kunden, Konsumenten, Mitarbeitern, Nachwuchs, Gesellschaft und Politik an sie haben und ihre Nachhaltigkeitsstrategie aufgrund dieser Erkenntnisse passgenauer ausarbeiten. Oft kann die Expertise von Anspruchsgruppen auch genutzt werden, um für offene Fragen Lösungen zu finden. Zudem kann es sinnvoll sein, bereits die Ziele der Nachhaltigkeitsstrategie mit den Vorstellungen gesellschaftlicher Anspruchsgruppen abzugleichen.
Das Unternehmen sollte sich also damit auseinandersetzen, welche Anforderungen – über gesetzliche Bestimmungen hinaus – Politik und Zivilgesellschaft hinsichtlich einer nachhaltigen Entwicklung stellen; zum Beispiel bei der Entwicklung von nachhaltigen Produkten, von Reduktionszielen für Treibhausgase oder seinem Engagement für soziale Belange (z. B. Ausbildungsplätze).
Es bietet sich an, dazu mit den wichtigsten Anspruchsgruppen ins Gespräch zu kommen. Mit den meisten ihrer Anspruchsgruppen stehen die Unternehmen bereits vielfach in Kontakt, beispielsweise mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder auch mit Kunden, Lieferanten, kommunalen Behörden und Nachbarn. Hier können Nachhaltigkeitsthemen gegebenenfalls zusätzlich adressiert werden, um wichtige Hinweise für die Nachhaltigkeitsstrategie zu erhalten – beispielweise über zusätzliche Fragen bei bereits etablierten Mitarbeiter- und Kundenbefragungen.
Da die Unternehmen manche Anspruchsgruppen noch nicht „auf dem Schirm“ haben, ist es empfehlenswert, die Frage „Wer hat welche Interessen am Unternehmen und welchen Einfluss auf den Geschäftserfolg?“ systematisch zu analysieren. Je nachdem ist dann zu prüfen, mit welchen Gruppen ein intensiverer Dialog sinnvoll oder gar notwendig wäre.
Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird.
Berichten Sie, welche Auswirkungen die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen sowohl in der Erstellung als auch in der Nutzung und Verwertung auf soziale und ökologische Aspekte der Nachhaltigkeit haben. Erläutern Sie auch, wie diese Auswirkungen ermittelt werden.
Beschreiben Sie, wie in Ihrem Unternehmen die Nachhaltigkeitsleistung durch Innovationsprozesse gefördert wird.
Beschreiben Sie die Wirkung, die Innovationsprozesse entlang der Wertschöpfungskette und innerhalb des Produktlebenszyklus im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung haben können und zeigen Sie auf, wie Sie Geschäftspartner/-innen und andere Akteure entlang der Wertschöpfungskette in Innovationsprozesse einbinden.
Unternehmen müssen innovativ sein und bleiben, um sich am Markt zu behaupten. Das gilt umso mehr, wenn sie im starken Wettbewerb stehen. Wichtige Impulse dazu können von den Themen der Nachhaltigkeit ausgehen. Denn für Nachhaltigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft braucht es Innovationen auf verschiedenen Ebenen. Insbesondere der Klimawandel, zunehmend knappere und damit teurere natürliche Ressourcen sowie eine älter werdende Gesellschaft verlangen nach neuen ökologischen und sozialen Lösungen.
Gerade findige KMU haben hier häufig auf dem Markt mit neuen Produkten und Dienstleistungen zu glänzen, und können damit ihr Geschäft zukunftssicherer machen. Nachhaltigkeit kann so ein starker Treiber für Innovationen sein. Meist denken wir zuerst an Technik, wenn es um Innovationen geht. Mitunter sind es jedoch recht unspektakuläre Neuerungen, die viel bewirken können. Zum Beispiel die einfache Maßnahme, Papier konsequent doppelseitig zu bedrucken:
Das spart Geld und verringert den Ressourcenverbrauch. Die Innovation liegt dabei eher auf der Ebene des Verhaltens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese sollten auf alle Fälle eingebunden sein, damit sich das Neue Bahn brechen kann: Sind sie informiert? Werden sie nach ihrer Meinung, ihren Ideen gefragt? Gehen die Führungskräfte mit gutem Beispiel voran?
Die Erfahrung zeigt: Unternehmen, die gesellschaftliche Trends genau beobachten und sich offen zeigen für die Erwartungen der Gesellschaft, sind in der Regel innovationsfreudiger und erfolgreicher. Oft sind es KMU, die hier vorangehen. Sie haben schon viele Innovationen, die für eine nachhaltige Entwicklung wichtig sind, hervorgebracht.
Das gilt für viele Neuerungen im Bereich der regenerativen Energien, der Heiz- und Klimatechnik oder den Einkauf und die Verarbeitung fair oder ökologisch hergestellter Rohstoffe. Innovationen für Nachhaltigkeit brauchen nicht nur den äußeren Druck durch Gesetze und Kundennachfragen, sondern auch interne Voraussetzungen wie beispielsweise eine vorausschauende und experimentierfreudige Firmenleitung, die Mitarbeiter motiviert, ihre Ideen zu äußern und umzusetzen – und die auch einmal Fehler verzeiht. Zweckmäßige Maßnahmen, die Innovationskraft zu stärken, können von einfachen Verfahren des betrieblichen Verbesserungswesens bis hin zur Beteiligung an Forschungsvorhaben reichen.
Wie in anderen Kriterien schon beschrieben, sollte ein Unternehmen klare Ziele für die Nachhaltigkeit haben, verbunden mit Kennzahlen, um Fortschritte auf diesem Gebiet messen zu können. Jedes Unternehmen sollte wissen, welche Wirkungen seine Produkte und Dienstleistungen für die Gesellschaft haben, und diese gegebenenfalls kritisch hinterfragen. Ein produzierendes Unternehmen sollte zudem die Umweltwirkungen seiner Produkte kennen (Ökobilanz) und über eine Strategie verfügen, um diese zu verringern.
Das Unternehmen legt offen, in welchem Umfang natürliche Ressourcen für die Geschäftstätigkeit in Anspruch genommen werden. Infrage kommen hier Materialien sowie der Input und Output von Wasser, Boden, Abfall, Energie, Fläche, Biodiversität sowie Emissionen für den Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen.
Berichten Sie qualitativ, welche natürlichen Ressourcen wesentlich im Rahmen der Tätigkeit Ihres Unternehmens genutzt werden oder durch ihre Tätigkeiten beeinflusst werden.
Geben Sie in den jeweils geeigneten Maßeinheiten an, in welchem Umfang die für die Geschäftstätigkeit wesentlichen natürlichen Ressourcen genutzt werden. Hier können Sie eine Rangliste der wichtigsten Ressourcen angeben.
Jedes Unternehmen – ob produzierendes oder Dienstleister – nimmt natürliche Ressourcen in Anspruch – für seine Produkte, aber auch für die Unternehmenstätigkeit insgesamt. Welche und in welchem Umfang, ist je nach Branche sehr unterschiedlich.
Unter Kriterium 2 haben Sie bei den wesentlichen Aktivitäten Ihres Unternehmens schon ökologische Auswirkungen Ihrer Unternehmenstätigkeit genannt. Hier geht es nun noch spezifischer und detaillierter um dieses Thema. Mit einer Input-Output-Bilanz (siehe Kasten) können Unternehmen erfassen und zeigen, welche Ressourcen in welchem Umfang in ihre Geschäftstätigkeit eingehen und welche Emissionen daraus resultieren.
Auch Dienstleister sollten genau hinschauen, wo sie ihre „wunden Punkte“ haben. Denn der Energieverbrauch in Büros ist aufgrund umfangreicher Technik und Klimaanlagen keineswegs unerheblich. Ein noch relativ neues Thema für alle Unternehmen ist die Artenvielfalt (weitere Informationen siehe Anhang).
Hier gilt es zu prüfen, inwiefern die Unternehmensaktivitäten die Artenvielfalt beeinflussen. Dies kann in sehr verschiedener Weise der Fall sein: zum Beispiel beim Ab- oder Anbau der Rohstoffe oder durch die Inanspruchnahme von Flächen – ein Thema, das beispielsweise die Immobilien- oder Mineralölbranchen besonders betrifft.
Das Unternehmen legt offen, welche qualitativen und quantitativen Ziele es sich für seine Ressourceneffizienz, insbesondere den Einsatz erneuerbarer Energien, die Steigerung der Rohstoffproduktivität und die Verringerung der Inanspruchnahme von Ökosystemdienstleistungen gesetzt hat, welche Maßnahmen und Strategien es hierzu verfolgt, wie diese erfüllt wurden bzw. in Zukunft erfüllt werden sollen und wo es Risiken sieht.
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Ressourceneffizienz und die ökologischen Aspekte Ihrer Unternehmenstätigkeit.
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen, um diese Ziele zu erreichen.
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und/oder Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Ressourcen und Ökosysteme haben.
Klare, messbare und auch anspruchsvolle Ziele sind essenziell für die Nachhaltigkeitsstrategie eines Unternehmens, wie unter Kriterium 3 dargelegt. Auf Grundlage der Analyse, die unter Kriterium 11 beschrieben wurde, sollten Effizienz- beziehungsweise Einsparziele für die wichtigsten Ressourcen festgelegt werden.
So kann sich das Unternehmen vornehmen, den Stromverbrauch pro Jahr um 10 Prozent zu verringern und die dafür erforderlichen Schritte zu beschließen – zum Beispiel Effizienzmaßnahmen in der Produktion. In der Verwaltung sollen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sensibilisiert werden, mit Energie sparsamer umzugehen.
Oder: Durch die Umstellung von Produktionsverfahren werden weniger Rohstoffe verbraucht und weniger Ausschussware und Abfall erzeugt. Das zeigt Wirkung – auch auf der Kostenseite. Ein qualitatives Ziel kann zum Beispiel sein, eine eigene Solaranlage zu installieren.
Klimaschutz, Ressourcen- und Flächenverbrauch, Abfälle – das sind Themen für jedes Unternehmen. Es liegt jedoch an jedem Unternehmen, aufgrund seiner besonderen Situation den eigenen ökologischen Schwerpunkt zu definieren. Um seine Ziele zu erreichen, müssen in der Regel mehrere Abteilungen des Unternehmens Hand in Hand arbeiten. Je eindeutiger die Ziele benannt sind, desto besser klappt die Kooperation.
Das Unternehmen legt die Treibhausgas(THG)-Emissionen entsprechend dem Greenhouse Gas (GHG) Protocol oder darauf basierenden Standards offen und gibt seine selbst gesetzten Ziele zur Reduktion der Emissionen an.
Identifizieren Sie die wichtigsten Emissionsquellen und erläutern Sie die größten Herausforderungen bezüglich klimarelevanter Emissionen für Ihr Unternehmen.
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für klimarelevante Emissionen und die Nutzung erneuerbarer Energien.
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen zur Reduktion klimarelevanter Emissionen und für die Nutzung erneuerbarer Energien.
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.
Berichten Sie, welche Bezugsgrößen Sie für die Berechnungen heranziehen, insbesondere das Basisjahr bei Reduktionsberechnungen, für welche Teile des Unternehmens die Berechnungen gelten, Emissionsfaktoren und das verwendete Regime (z.B. Carbon Disclosure Project, GHG Protocol, VfU Umweltkennzahlen für Finanzinstitute etc.).
Der Klimawandel ist eine der größten Herausforderungen, weil er nicht nur das globale ökologische Gefüge in Schieflage bringen kann, sondern damit auch das soziale: Naturkatastrophen, Bodenerosion und Wüstenbildung führen zu Nahrungsmittel- und Wasserknappheit und kriegerischen Auseinandersetzungen. Auch die Überschwemmung küstennaher Gebiete durch den Anstieg des Meeresspiegels kann Millionen Menschen die Lebensgrundlage entziehen und vermehrte Flüchtlingsströme zur Folge haben – um nur die wesentlichsten Wirkungen der Erderwärmung zu nennen.
Die Treibhausgasemissionen zu verringern ist deshalb eines der wichtigsten Nachhaltigkeitsziele unserer Gesellschaft, zu dem die Unternehmen beitragen sollten.
Um dafür Ziele bemessen zu können, müssen die Treibhausgasemissionen erfasst werden, die das Unternehmen verursacht. Hier hat das Greenhouse Gas Protocol (siehe Kasten) den Standard gesetzt. Es wurde vom World Resources Institute (WRI) und der Unternehmensinitiative World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) ausgearbeitet. Viele Unternehmen richten sich bereits danach und auch fast alle branchenspezifischen Standards werden davon abgeleitet.
Optimal wäre, wenn jedes Unternehmen eine solche CO2-Bilanz (auch CO2-Fußabdruck, Carbon Footprint) erstellen würde. Vor allem Scope 1 ist relativ leicht zu bewerkstelligen. Die Stiftung GHG Protocol bietet umfassende Werkzeuge und Hilfestellungen, um auch für die anderen Anwendungsbereiche mit vertretbarem Aufwand Zahlen liefern zu können.
Ein kostenfreier und einfacher Weg einen CO2-Fußadruck auf Basis des GHG Protocol zu erstellen, ist das kostenfreie Online-Tool "ecocockpit" der Energieeffizienzagentur NRW. Mit diesem Tool arbeite wir auch bei inova.
Hier geht's zum Video-Onlinekurs für das ecocockpit >>>
Da es neben CO2 noch andere Klimagase gibt, wie zum Beispiel Methan, werden diese, um sie besser vergleichen zu können, entsprechend ihrem globalen Erwärmungspotenzial in CO2-Äquivalente umgerechnet (CO2 = 1).
Entscheidend ist für ein Unternehmen zunächst, den eigenen Energieverbrauch exakt zu beziffern und diesen signifikant zu senken. Genauer gesagt: den Energieverbrauch, der mit fossilen Energien gedeckt wird. Denn neben der Reduzierung des Verbrauchs kann ein Unternehmen auch seine Energieversorgung – zumindest zum Teil – auf regenerative Energiequellen umstellen. Der nächste Schritt ist dann, die verursachten Treibhausgasemissionen – wie im GHG Protocol beschrieben – zu ermitteln.
Das Unternehmen berichtet, wie es national und international anerkannte Standards zu Arbeitnehmerrechten einhält sowie die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen und am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens fördert, welche Ziele es sich hierbei setzt, welche Ergebnisse bisher erzielt wurden und wo es Risiken sieht.
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Einhaltung von Arbeitnehmerrechten (u. a. nationale und internationale Standards, Arbeitsbedingungen, Achtung der Rechte der Gewerkschaften, Achtung der Rechte der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer auf Informationen, Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit).
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen zur Achtung von Arbeitnehmerrechten und zur Beteiligung von Mitarbeitenden über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus.
Berichten Sie, wie die Beteiligung der Mitarbeitenden am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens gefördert wird.
Berichten Sie, ob das Unternehmen international tätig ist. Falls ja:
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Arbeitnehmerrechte haben.
In Deutschland sind viele Arbeitnehmerrechte gesetzlich und über Tarifverträge festgelegt. Die wichtigsten diesbezüglichen Standards sind das Grundgesetz und das Arbeitsrecht.
Wesentliche Themen sind hier eine faire Bezahlung, Kündigungsschutz, transparente Disziplinar- und Entlassungspraktiken sowie dass die Vereinbarungen zu Arbeitszeit, Urlaub und Mutterschutz eingehalten werden. Des Weiteren sind die Mitbestimmungsrechte oder die Aus- und Weiterbildung geregelt.
Diese Regeln zu achten ist für die überwältigende Mehrheit der in Deutschland ansässigen Unternehmen eine Selbstverständlichkeit und damit ein strategischer Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten. Kritisch diskutiert wird jedoch derzeit vor allem, dass Unternehmen immer mehr Leiharbeiter einsetzen, wie diese bezahlt sind und welche Rechte sie haben.
Wichtig sind zudem die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO), und zwar besonders für Unternehmen, die ausländische Lieferanten haben, beziehungsweise solche, die in Ländern produzieren, wo es immer wieder zu Verstößen gegen Arbeitnehmerrechte kommt.
So sollten Unternehmen mit Zulieferern oder Geschäftspartnern in Ländern mit schwachem gesetzlichen Arbeitnehmerschutz darüber informieren, ob diese die internationalen Standards zu Arbeitnehmerrechten einhalten, zum Beispiel indem sie einen einsprechenden Verhaltenskodex unterzeichnen. Noch besser ist es, wenn das Unternehmen – sofern es sich dies leisten kann – die Einhaltung des Kodex durch externe Audits prüfen lässt oder – im optimalen Falle – sich selbst vor Ort ein Bild von der Situation macht.
Darüber hinaus wäre es interessant zu erfahren, wie sich das Unternehmen gegebenenfalls jenseits von gesetzlichen Bestimmungen, Vorschriften und anerkannten deutschen Standards um die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kümmert:
Das Unternehmen legt offen, wie es national und international Prozesse implementiert und welche Ziele es hat, um Chancengerechtigkeit und Vielfalt (Diversity), Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Mitbestimmung, Integration von Migranten und Menschen mit Behinderung, angemessene Bezahlung sowie Vereinbarung von Familie und Beruf zu fördern, und wie es diese umsetzt.
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für Chancengerechtigkeit und Vielfalt im Unternehmen, angemessene Bezahlung aller Mitarbeitenden, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Integration.
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen zur Chancengerechtigkeit und Vielfalt im Unternehmen, angemessenen Bezahlung aller Mitarbeitenden, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Integration.
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.
Hier geht es unter anderem um die Frage, ob im Unternehmen auch Menschen mit geringerer Schulbildung oder Ungelernte eine Chance auf eine Beschäftigung haben, ebenso wie Migranten und Behinderte – ob es also die Bestimmungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes einhält.
Dann ist hier die Frage nach der Entlohnung interessant:
Wird nach Tarifverträgen bezahlt beziehungsweise gibt es auch übertarifliche Vereinbarungen oder sonstige außertarifliche Leistungen?
Wichtig ist auch, ob Frauen und Männer für die gleiche Arbeit den gleichen Lohn bekommen und ob das Unternehmen etwas dafür tut, dass die Beschäftigten Privat- und Arbeitsleben besser vereinbaren können.
Und nicht zuletzt: Schützt das Unternehmen die Gesundheit seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und können diese an Maßnahmen zur Weiterbildung teilnehmen?
Alle diese Aspekte gelten sowohl für die Standorte in Deutschland als auch für die Niederlassungen im Ausland. Insbesondere in Ländern mit schwachem gesetzlichen Arbeitnehmerschutz müssen die Unternehmen darauf achten, dass ihre einheimischen Führungskräfte sich dort ebenfalls um die oben genannten Themen kümmern, auch wenn diese in ihrer Kultur unter den gegebenen Umständen noch keine zentrale Rolle spielen oder anders gewichtet werden. Mindestens die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) sollten eingehalten werden (siehe Kriterium 14).
Es wäre interessant zu erfahren, was das Unternehmen unternimmt, damit die Regeln auch selbstverständlich gelebte Praxis werden, das heißt in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter verankert sind. „Implementiert“ heißt also in diesem Zusammenhang, die Regeln sind so in die Prozesse integriert, dass sie – zumindest auf mittlere Sicht – zu einem selbstverständlichen Bestandteil der Unternehmenspolitik werden. All dies hilft auch dem Unternehmen: Zufriedene, motivierte Mitarbeiter und eine Belegschaft, die auch infolge einer höheren kulturellen Vielfalt Besseres leistet, wirken sich unmittelbar auf den Unternehmenserfolg aus.
Das Unternehmen legt offen, welche Ziele es gesetzt und welche Maßnahmen es ergriffen hat, um die Beschäftigungsfähigkeit, d. h. die Fähigkeit zur Teilhabe an der Arbeits- und Berufswelt aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zu fördern und im Hinblick auf die demografische Entwicklung anzupassen, und wo es Risiken sieht.
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden, insbesondere bezogen auf (Weiter-)Bildung, Gesundheitsmanagement, Digitalisierung und Umgang mit Herausforderungen des demografischen Wandels.
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen für die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden, insbesondere bezogen auf (Weiter-)Bildung, Gesundheitsmanagement, Digitalisierung und Umgang mit Herausforderungen des demografischen Wandels.
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf die Qualifizierung haben.
Die Struktur der Bevölkerung verändert sich in Deutschland zusehends: Wir werden weniger und älter, wie in den meisten Industrienationen. Mit diesem sogenannten demographischen Wandel verändert sich auch in vielen Unternehmen die Altersstruktur, das heißt, der Anteil älterer Beschäftigter steigt. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen.
Unter Beschäftigungsfähigkeit, auch Arbeitsmarktfähigkeit genannt, versteht man die Fähigkeit eines Menschen, am Arbeits- und Berufsleben teilzunehmen. Eine Voraussetzung dafür ist, dass seine fachlichen und sozialen Kompetenzen mit denen übereinstimmen, die in der Arbeitswelt gefordert sind. Eine weitere Voraussetzung ist, dass er dazu auch gesundheitlich in der Lage ist.
Das Thema hat jedoch noch eine andere Komponente: Besonders KMU, die drei Viertel der Arbeitsplätze und 80 Prozent der Ausbildungsplätze stellen, leiden darunter, dass es immer schwieriger wird, geeignete Fachkräften zu finden. Da – bedingt durch den demographischen Wandel – weniger junge, gut qualifizierte Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, wird dieser Effekt noch stärker.
Unternehmen sind daher gefordert, vermehrt die Aus- und Weiterbildung in den Blick zu nehmen. Und sie müssen darauf achten, dass besonders ihre älteren, erfahrenen Beschäftigten in der Lage sind, ihre Leistungen optimal im Unternehmen einzubringen. Dazu gehören zum Beispiel altersgerechte Arbeitsplätze, aber auch Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit.
Interessant sind hier auch Überlegungen, wie sich die unterschiedlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen junger und älterer Beschäftigter miteinander verknüpfen lassen. Gemischte Teams können helfen, dass sich die Fähigkeiten beider Seiten gut ergänzen.
Das Unternehmen legt offen, welche Ziele es gesetzt und welche Maßnahmen es ergriffen hat, um die Beschäftigungsfähigkeit, d. h. die Fähigkeit zur Teilhabe an der Arbeits- und Berufswelt aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, zu fördern und im Hinblick auf die demografische Entwicklung anzupassen, und wo es Risiken sieht.
Berichten Sie über die Zielsetzungen und den geplanten Zeitpunkt der Zielerreichung für die Einhaltung von Menschenrechten bezogen auf das eigene Unternehmen, etwaige Tochtergesellschaften sowie zuliefernde Betriebe und Dienstleister.
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen für die Einhaltung von Menschenrechten, bezogen auf das eigene Unternehmen, etwaige Tochtergesellschaften und zuliefernde Betriebe.
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und/oder Dienstleistungen ergeben und wahrscheinlich negative Auswirkungen auf Menschenrechte haben.
Eigentlich müssen sich Regierungen darum kümmern, dass grundlegende Menschenrechte beachtet werden. Doch indem die Wirtschaft globaler und so Unternehmen bedeutsamer werden, können und müssen international tätige Unternehmen viel für die Einhaltung der Menschenrechte tun.
Aber auch KMU, die ausschließlich mit deutschen Lieferanten zusammenarbeiten, sollten dafür Sorge tragen, dass auch diese die Menschenrechte achten, die über das Grundgesetz und die Menschenrechtskonvention der Vereinten Nationen verankert sind.
Dazu gehören unter anderem: Schutz von Leben und körperlicher Unversehrtheit, das Recht auf Sicherheit, Arbeit und freie Berufswahl, gerechte Arbeitsbedingungen, das Recht auf gleichen Lohn für gleiche Arbeit sowie der Schutz vor Diskriminierung, zum Beispiel bei der Einstellung, aufgrund des Geschlechts, der Religion oder der Herkunft.
Unternehmen, die Zulieferer und / oder Partner in Ländern außerhalb der OECD haben, stehen grundsätzlich in der Gefahr, dass diese – insbesondere in Ländern mit schwachen gesetzlichen Schutzbestimmungen – grundlegende Menschenrechte missachten.
Dies wird dann in der Regel dem Unternehmen angekreidet, das für das Endprodukt verantwortlich ist. Ein Unternehmen, das also international einkauft (Beschaffung) beziehungsweise produzieren lässt, sollte unbedingt darauf achten, dass sich seine Geschäftspartner an gültige internationale Regeln zu Menschenrechten halten, wie zum Beispiel die der Vereinten Nationen oder der Internationalen Arbeitsorganisation.
Das ist angesichts komplexer Lieferketten einfacher gesagt als getan, doch darf Komplexität keine Entschuldigung dafür sein, dieses Thema „links liegen zu lassen“. Das Unternehmen sollte seine Zulieferer einen entsprechenden Verhaltenskodex zu Menschenrechten unterzeichnen lassen. Noch besser wäre – sofern das Unternehmen dazu in der Lage ist –, wenn es die Einhaltung des Kodex durch externe Audits prüfen lässt, und optimal, wenn es sich zusätzlich vor Ort selbst ein Bild von der Situation macht.
Hat das Unternehmen ausschließlich nationale beziehungsweise europäische Lieferanten, so sollte es seine Beschaffung an den Vorgaben des nationalen beziehungsweise EU-weiten Vergaberechts orientieren, mit dem Deutschland und die EU die Vergabe von öffentlichen Aufträgen regeln. Zu diesen Richtlinien zählen neben Transparenz und Antidiskriminierung auch ökologische und soziale Aspekte.
Das Unternehmen legt offen, wie es zum Gemeinwesen in den Regionen beiträgt, in denen es wesentliche Geschäftstätigkeiten ausübt.
Berichten Sie über Strategien und konkrete Maßnahmen, durch die Ihr Unternehmen zum Gemeinwesen beiträgt, insbesondere indem es sich über das Kerngeschäft hinaus für soziale, ökologische, kulturelle und wirtschaftliche Themen in Kommunen oder Regionen einsetzt und den Dialog mit Personen, Institutionen und Verbänden auf kommunaler und regionaler Ebene sucht.
Unternehmen zahlen Steuern, bieten Arbeitsplätze und helfen mit ihren Produkten oder Dienstleistungen vielfach unmittelbar, Bedürfnisse der Menschen vor Ort zu befriedigen. Sie nutzen zugleich die Infrastruktur der Kommune, der Region, in der sie tätig sind, profitieren von guten Verkehrswegen, gut ausgebildeten Mitarbeitern, der kulturellen Vielfalt und davon, dass die öffentliche Sicherheit gewährleistet ist. Insofern ist dies ein Geben und Nehmen.
Da viele Unternehmen aber wissen, dass sie mittel- und langfristig nur in einem guten Umfeld weiterhin erfolgreich sein können und die kommunalen Mittel oft knapp werden, engagieren sie sich über ihr Kerngeschäft hinaus für soziale und ökologische Belange vor Ort.
Dieses Engagement, das über den eigentlichen Unternehmenszweck hinausgeht, entspringt dem Verständnis, dass Unternehmen auch eine gesellschaftliche Verantwortung haben (Corporate Social Responsibility, CSR).
Etliche Unternehmen spenden beispielsweise für Sportvereine oder Kulturveranstaltungen oder engagieren sich über freiwillige Arbeitseinsätze von Mitarbeitern in sozialen Einrichtungen (betriebliche Freiwilligenprogramme, Corporate Volunteering).
Unternehmen können auch mit Schulen und Hochschulen kooperieren, um Schülern Praktikumsplätze anzubieten beziehungsweise den Praxisbezug von Studiengängen zu erhöhen.
Das Unternehmen legt offen, wie es zum Gemeinwesen in den Regionen beiträgt, in denen es wesentliche Geschäftstätigkeiten ausübt.
Berichten Sie, welche aktuellen Gesetzgebungsverfahren für das Unternehmen relevant sind und in welcher Form zu diesen Eingaben gemacht wurden.
Erläutern Sie, ob und wenn ja wie Ihr Unternehmen bzw. Ihr Branchenverband politisch Einfluss ausübt. Zusätzlich bei Parteispenden: An welche politischen Parteien und ggf. in welcher Höhe Sie im vergangenen Jahr gespendet haben.
Berichten Sie, nach welchen Kriterien entschieden wird, wofür sich das Unternehmen politisch engagiert.
Berichten Sie, in welchen politisch aktiven Organisationen das Unternehmen Mitglied ist.
Viele Unternehmen beziehungsweise Branchenverbände engagieren sich auf nationaler oder auch auf europäischer Ebene bei Gesetzgebungsverfahren, die ihre Branchen betreffen. Große Unternehmen unterhalten meist eigene Büros in Brüssel und / oder Berlin, um vor Ort zu sein, Kontakte zu knüpfen, ein Netzwerk zu pflegen und darüber Einfluss zu nehmen.
Auch in den Ländern und den Kommunen nehmen Unternehmen Einfluss auf Entscheidungen und Entwicklungen, die vorteilhafte Auswirkungen auf ihre Geschäftstätigkeit haben können. Das geschieht oft über die Industrie- und Handelskammern, Einzelhandelsverbände, regionale Branchenverbände oder anlassbezogene Unternehmensinitiativen bis hin zur aktiven Lobbyarbeit.
Eigene Interessen zu vertreten ist legitim, wenn es offen und transparent erfolgt und deutlich erkennbar ist, wer welche Ziele mit welchen Mitteln verfolgt. Unternehmen sollen deshalb ihre Positionen offen darlegen, ihre Mitgliedschaften und auch die Zahlungen, die sie im Rahmen ihrer Interessenvertretung leisten: an Parteien, Politiker und / oder Organisationen. „Politische Einflussnahme“ muss nicht heißen, staatliche Vorgaben und gesellschaftliche Anforderungen abzuwehren.
So haben Unternehmen auch schon eigene Organisationen und Stiftungen gegründet, um Nachhaltigkeitsziele zu befördern. Die Stiftung 2° – Deutsche Unternehmer für Klimaschutz zum Beispiel engagiert sich für strengere Klimaschutzziele und meldet sich öffentlich zu Wort.
Das Unternehmen legt offen, welche Maßnahmen, Standards, Systeme und Prozesse zur Vermeidung von rechtswidrigem Verhalten und insbesondere von Korruption existieren, wie sie geprüft werden, welche Ergebnisse hierzu vorliegen und wo Risiken liegen. Es stellt dar, wie Korruption und andere Gesetzesverstöße im Unternehmen verhindert, aufgedeckt und sanktioniert werden.
Berichten Sie über Strategien, konkrete Maßnahmen, Standards, Systeme und Prozesse zur Vermeidung von rechtswidrigem Verhalten und insbesondere Korruption. Gehen Sie darauf ein, wie Korruption und andere Gesetzesverstöße im Unternehmen verhindert, aufgedeckt und sanktioniert werden.
Berichten Sie, wie die Umsetzung der Strategien, Maßnahmen, Standards, Systeme und Prozesse überprüft wird.
Berichten Sie, wer in ihrem Unternehmen für das Thema Compliance verantwortlich ist und wie die Geschäftsführung eingebunden ist.
Berichten Sie, wie Führungskräfte und Beschäftigte für dieses Thema sensibilisiert werden.
Berichten Sie, ob und in welchem Maße bisherige Ziele erreicht wurden bzw. legen Sie offen, wenn Sie Ziele nicht erreichen konnten und warum.
Berichten Sie über wesentliche Risiken, die sich aus Ihrer Geschäftstätigkeit, aus ihren Geschäftsbeziehungen und aus ihren Produkten und Dienstleistungen ergeben und die wahrscheinlich negative Auswirkungen auf die Bekämpfung von Korruption und Bestechung haben.
Zahlreiche Korruptionsskandale haben in den vergangenen Jahren gezeigt, dass die Einhaltung von Recht und Gesetz so selbstverständlich nicht ist.
KMU gerieten bislang zwar nicht in den Fokus des öffentlichen Interesses, doch sind sie genauso von diesem Thema betroffen wie international tätige Großkonzerne. Dabei ist Korruption, also Bestechlichkeit beziehungsweise Missbrauch von Machtpositionen von Amtsträgern zum privaten Vorteil, in Deutschland verboten (§ 334 Strafgesetzbuch, StGB) und kann mit bis zu fünf Jahren Gefängnis bestraft werden.
Auch geschäftliche Tätigkeiten sollen mit § 299 StGB vor Korruption geschützt werden. Bestechlichkeit oder Bestechung von Unternehmensvertretern können demnach ebenfalls bestraft werden, mit bis zu drei Jahren Haft.
Korruption ist nicht nur strafbar, sondern schadet auch dem Unternehmen: Bestechlichkeit verdirbt die Unternehmenskultur und schafft ein Klima des Misstrauens und des Egoismus. Um Korruption im eigenen Unternehmen zu verhindern, bedarf es klarer Richtlinien und der Überprüfung, ob sie eingehalten werden.
Viele Unternehmen haben inzwischen einen eigenen Verhaltenskodex, der allen Mitarbeitern und auch der Geschäftsführung Regeln für das rechtssichere Verhalten vorgibt. Häufig beziehen sich Unternehmen auch auf die Grundsätze des Global Compact der Vereinten Nationen (dazu und zu anderen Standards in diesem Kontext siehe Anhang). In Märkten, in denen Korruption an der Tagesordnung ist, müssen Unternehmen die potenziellen Konflikte analysieren und Mitarbeiter fördern, die sich an die Richtlinien halten.
Das Thema muss also tief in die Führungskultur integriert sein. Zu geeigneten Maßnahmen zählt weiterhin das „Vier-Augen-Prinzip“, bei dem alle Verträge und Vereinbarungen von mindestens einer zweiten Person geprüft werden. Die Mitarbeiter sollten zu diesem Thema regelmäßig geschult werden und sich bei Verdachtsmomenten an jemanden wenden können (Ombudsmann), ohne Sanktionen ihres Vorgesetzten befürchten zu müssen.