Was ist eine Wertschöpfungskette?

Was ist eine Wertschöpfungskette?

Heut­zu­ta­ge genügt es den Kun­den nicht mehr, ein­fach nur ein Pro­dukt zu kau­fen und zu nut­zen. Im Zeit­al­ter der glo­ba­len Ver­net­zung wol­len die Kun­den wei­ter­ge­hen­de Infor­ma­tio­nen über den Wer­de­gang des Pro­duk­tes. Der Weg/der Ursprung von Roh­stof­fen, Halb­fer­tig­pro­duk­ten sowie End­pro­duk­ten sowie die Aus­wir­kun­gen von Pro­ble­men bei der Fer­ti­gung, oder auch beim Trans­port, sol­len für die Kun­den sicht­bar sein. Mit ande­ren Wor­ten: Pro­duk­te wer­den nicht mehr nur als rei­nes Pro­dukt wahr­ge­nom­men, son­dern die kom­plet­te „Ket­te“ aller Teil­neh­mer mit all ihren The­men wird sicht­bar, näm­lich die „Wert­schöp­fungs­ket­te“ eines Pro­duk­tes. Dabei gilt es zuerst ein­mal zu klä­ren: Was ist eine Wertschöpfungskette?

Die Begrif­fe Wertschöpfungskette/Wertkette?

Zunächst ein­mal stellt die Wert­schöp­fungs­ket­te die anein­an­der gereih­te Fol­ge von Unter­neh­mens­tä­tig­kei­ten dar, in denen Wer­te geschaf­fen werden.

Info­box:

Wertkette/Wertschöpfungkette (Wiki­pe­dia)

Das Modell einer Wert­ket­te nach Micha­el Euge­ne Por­ter Die Wert­ket­te bzw. Wert­schöp­fungs­ket­te ( eng­lisch Value Chain ) stellt die Stu­fen der Pro­duk­ti­on als eine geord­ne­te Rei­hung von Tätig­kei­ten dar. Die­se Tätig­kei­ten schaf­fen Wer­te, ver­brau­chen Res­sour­cen und sind in Pro­zes­sen mit­ein­an­der ver­bun­den. Das Kon­zept wur­de erst­mals 1985 von Micha­el E. Por­ter in sei­nem Buch Com­pe­ti­ti­ve Advan­ta­ge veröffentlicht:

„Jedes Unter­neh­men ist eine Ansamm­lung von Tätig­kei­ten, durch die sein Pro­dukt ent­wor­fen, her­ge­stellt, ver­trie­ben, aus­ge­lie­fert und unter­stützt wird. All die­se Tätig­kei­ten las­sen sich in einer Wert­ket­te dar­stel­len.“ Mit ‘Wert­ket­te’ wird häu­fig nur die Dar­stel­lung (z. B. als Wert­schöp­fungs­ket­ten­dia­gramm ) bezeich­net. Im erwei­ter­ten und eigent­li­chen Sinn bil­den aber die tat­säch­lich bzw. poten­zi­ell statt­fin­den­den Pro­zes­se die Wert­ket­te, die z. B. auch Leis­tungs­ket­te genannt wird. Nach D. Har­ting bezeich­net „Wert­ket­te“ „die Stu­fen des Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­ses, die ein Pro­dukt oder eine Dienst­leis­tung durch­läuft, vom Aus­gangs­ma­te­ri­al bis zur end­li­chen Verwendung“.

Quel­le: Wiki­pe­dia

 

Was gehört alles zur Wertschöpfungskette

Ange­fan­gen vom Abbau eines Roh­stof­fes (z.B. im Berg­werk) oder beim Anbau (z.B. Baum­wol­le), reicht die Wert­schöp­fungs­ket­te über die Wei­ter­ver­ar­bei­tung in ein­zel­nen oder auch viel­fach unter­teil­ten Pro­duk­ti­ons­stu­fen über den Ver­trieb, der Nut­zung des Pro­duk­tes, bis hin zur Ent­sor­gung und (bes­ten­falls) zur Wiederverwertung.

Was gehört zur Wertschöpfungskette?

Nicht sel­ten wird in die­sem Zusam­men­hang die Wert­schöp­fungs­ket­te mit der Lie­fer­ket­te gleichgestellt/verwechselt. Eine Lie­fer­ket­te ist TEIL der Wert­schöp­fungs­ket­te (sie­he Grafik).

Wertschöpfungskette und Lieferkette

Auf die Lie­fer­ket­te gehe ich noch in einem sepa­ra­ten Blog­bei­trag ein.

Was ist Wert­schöp­fung — ein­fach erklärt

Die eigent­li­che Wert­schöp­fung inner­halb Wert­schöp­fungs­ket­te setzt sich aus den ein­zel­nen Wert­ak­ti­vi­tä­ten und der Mar­ge zusam­men. Wert­ak­ti­vi­tä­ten sind Tätig­kei­ten, die zur Her­stel­lung eines Pro­duk­tes oder einer Dienst­leis­tung erbracht wer­den. Die Mar­ge (also die eigent­li­che Wert­schöp­fung) ist der Unter­schied zwi­schen dem Ertrag, den die­ses Pro­dukt erbringt, und den ein­ge­setz­ten Ressourcen.

Wert­schöp­fungs­ket­te „Grund­mo­dell“

Die die Wert­schöp­fungs­ket­te oder auch Wert­ket­te setzt sich nach Por­ter, der das Kon­zept 1985 in sei­nem Buch beschrieb, aus den ein­zel­nen Wert­ak­ti­vi­tä­ten und der Mar­ge zusam­men. Wert­ak­ti­vi­tä­ten sind Tätig­kei­ten, die zur Her­stel­lung eines Pro­duk­tes oder einer Dienst­leis­tung erbracht wer­den. Die Mar­ge ist der Unter­schied zwi­schen dem Ertrag, den die­ses Pro­dukt erbringt, und den ein­ge­setz­ten Ressourcen.

 

Info­box
Die Gra­fik zeigt das Grund­mo­dell der Wert­ket­te nach Porter.

Wertschöpfungskette nach Porter

Prim­är­ak­ti­vi­tä­ten sind die Tätig­kei­ten, die einen direk­ten wert­schöp­fen­den Bei­trag zur Erstel­lung eines Pro­duk­tes oder einer Dienst­leis­tung lie­fern. Im Grund­mo­dell sind das Ein­gangs­lo­gis­tik, Pro­duk­ti­on, Aus­gangs­lo­gis­tik, Mar­ke­ting & Ver­trieb und Kun­den­ser­vice. Unter­stüt­zungs­ak­ti­vi­tä­ten sind Tätig­kei­ten, die für die Aus­übung der pri­mä­ren Akti­vi­tä­ten die not­wen­di­ge Vor­aus­set­zung sind. Sie lie­fern somit einen indi­rek­ten Bei­trag zur Erstel­lung eines Pro­duk­tes oder einer Dienst­leis­tung. Im Grund­mo­dell sind das Unter­neh­mens­in­fra­struk­tur, Per­so­nal­wirt­schaft, Tech­no­lo­gie­ent­wick­lung und Beschaffung

Quel­le: Wiki­pe­dia

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Die Wert­ket­te eines Unter­neh­mens ist mit den Wert­ket­ten der Lie­fe­ran­ten und Abneh­mer ver­knüpft. Sie bil­den zusam­men das Wert­schöp­fungs­ket­ten­sys­tem einer Branche.

 

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Wert­schöp­fungs­ket­te — Definitionen

Zur Defi­ni­ti­on der Wert­ket­te wer­den alle Unter­neh­mungs­tä­tig­kei­ten den ent­spre­chen­den Akti­vi­täts­ty­pen zuge­ord­net. Inner­halb der Akti­vi­täts­ty­pen sind die Akti­vi­tä­ten nach fol­gen­den Kri­te­ri­en von­ein­an­der abgegrenzt:

• Akti­vi­tä­ten aus unter­schied­li­chen wirt­schaft­li­chen Berei­chen
• Akti­vi­tä­ten mit einem hohen Dif­fe­ren­zie­rungs­po­ten­zi­al.
• Akti­vi­tä­ten mit einem erheb­li­chen oder stei­gen­den Kostenanteil.

Wett­be­werbsir­rele­van­te Fak­to­ren kön­nen hin­ge­gen zusam­men­ge­fasst wer­den. Die Ein­ord­nung der Akti­vi­tä­ten erfor­dert Krea­ti­vi­tät und Urteils­ver­mö­gen. Dabei ist die spe­zi­fi­sche Situa­ti­on des Unter­neh­mens und der Bran­che zu berück­sich­ti­gen. Ein Han­dels­un­ter­neh­men wird der Ein­gangs- und Aus­gangs­lo­gis­tik, ein Güter­pro­du­zent den Ope­ra­tio­nen beson­de­re Beach­tung schenken.

 

 

Nach­hal­tig­keit und die Wertschöpfungskette

Stu­di­en zum The­ma Nach­hal­tig­keit zei­gen ein­deu­tig auf, dass einen brei­te Mehr­heit der Ver­brau­cher von den Unter­neh­men mehr Kom­mu­ni­ka­ti­on und Trans­pa­renz zum The­ma Nach­hal­tig­keit erwar­ten (Z.B. Cap­ge­mi­ni oder Simon-Kucher). Dies betrifft vor allem auch die Wert­schöp­fungs­ket­te für die Pro­duk­te der Unternehmen.

Dabei stel­len die Ver­brau­cher z.B. Fra­gen wie:

• Wo kom­men die Roh­stof­fe her?
• Unter wel­chen Umwelt­be­din­gun­gen wer­den die Roh­stof­fe gewon­nen?
• Wer­den in der Wert­schöp­fungs­ket­te Men­schen­rech­te ver­letzt?
• Wie sind die Arbeits­be­din­gun­gen in den ein­zel­nen Stu­fen der Wert­schöp­fungs­ket­te eines Pro­duk­tes?
• In wel­cher Art und Wei­se wird die Umwelt bei dem Gebrauch des Pro­duk­tes beein­flusst?
• Ist das Pro­dukt am Ende sei­nes Lebens­zy­klus verwertbar/recyclebar?

 

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Die Wert­schöp­fungs­ket­te in der Management-Praxis

In der Pra­xis dient die Wert­schöp­fungs­ket­te eines Unter­neh­mens auch zu Ana­ly­se­zwe­cken der Unter­neh­mens­ak­ti­vi­tä­ten. In die­ser Anwen­dung stellt die Wert­schöp­fungs­ket­te zusätz­lich ein anspruchs­vol­les metho­di­sches Instru­ment dar und ist hier­bei wich­ti­ger Bestand­teil bei Markt- und Wett­be­werbs­ana­ly­sen. Vor allen Din­gen zeigt sie dabei auf, wo ein Unter­neh­men inner­halb der Wert­schöp­fungs­ket­te tat­säch­lich sei­ne Wert­schöp­fung gene­riert. Hier­zu wird die Unter­neh­mens­ana­ly­se mit der Stra­te­gie­ent­wick­lung ver­bun­den, um die Stär­ken und Schwä­chen zu erfas­sen. Auf die­se Wei­se wer­den die Kern­kom­pe­ten­zen des Unter­neh­mens erkannt und auf Basis des­sen eine Wett­be­werbs­stra­te­gie entwickelt.

Auf­ga­ben und Anwen­dun­gen der Wert­schöp­fungs­ket­te in der Manage­ment­pra­xis (Bei­spie­le):
• Ana­ly­se von Wert­schöp­fungs­ak­ti­vi­tä­ten
• Gestal­tung von unter­neh­mens­in­ter­nen Pro­zes­sen
• Ana­ly­se inter­ner Pro­zess­ab­läu­fe ent­lang der Value Chain
• Iden­ti­fi­ka­ti­on von Opti­mie­rungs­po­ten­zia­len
• Rea­li­sie­rung von Wett­be­werbs­vor­tei­len
• Umset­zung durch Prio­ri­sie­rung nach Kos­ten-Nut­zen-Argu­men­ten
(refa.de)

 

Die Wert­schöp­fungs­ket­te in KMU

Vor dem Hin­ter­grund der zuneh­men­den Trans­pa­renz­for­de­run­gen alle Markt­teil­neh­mer sind auch KMU gefor­dert die­sen Anfor­de­run­gen gerecht zu wer­den. Eine Ana­ly­se der eige­nen Wertschöpfungskette(n) bringt jedoch auch und gera­de für eine KMU Wett­be­werbs­vor­tei­le zum Vorschein.

Die Fra­ge die an die­ser Stel­le sehr oft gestellt wird:
Wie soll denn ein KMU mit des­sen begrenz­ten Res­sour­cen, solch ein kom­ple­xes The­ma angehen?

Die Lösung:
Eine Erklä­rung zum Deut­schen Nachhaltigkeitskodex.

Die­se ist auch für KMU mit begrenz­ten Res­sour­cen rea­li­sier­bar. Außer­dem stellt der DNK-Stan­dard eine pro­fes­sio­nel­le Basis dar, die auch von gro­ßen Unter­neh­men und Kon­zer­nen genutzt wird. Somit schlägt auch ein KMU mit einer DNK-Erklä­rung meh­re­re „Flie­gen auf einen Streich“.

 

Vor­tei­le einer trans­pa­ren­ten Wertschöpfungskette

Gera­de bei all­ge­mei­nen Pro­blem­stel­lun­gen inner­halb der Wert­schöp­fungs­ket­te, ver­schafft eine erhöh­te Trans­pa­renz eine Abgren­zung zum Wettbewerb.

Wenn z.B. durch eine Medi­en­be­richt­erstat­tung (wie im Gam­mel­fleisch­skan­dal) eine gan­ze Bran­che an den Pran­ger gestellt wird, kann sich ein Her­stel­ler durch die Trans­pa­renz sei­ner Wert­schöp­fungs­ket­te posi­tiv abgren­zen. Die Dar­stel­lung sei­ner regio­na­len und trans­pa­ren­ten Roh­stoff­be­schaf­fung (kur­ze Trans­port­we­ge, ein­ge­hal­te­ne und doku­men­tier­te Trans­port­be­din­gun­gen, geset­zes­kon­for­me Prü­fun­gen, etc.) und dem anschlie­ßen­den Weg der fer­ti­gen Pro­duk­te bis hin zum POS, schaf­fen Glaub­wür­dig­keit und Ver­trau­en. Das sind immer noch die bes­ten Grund­la­gen für einen dau­er­haf­ten Geschäfts­er­folg und einer star­ken Marktposition.

 

Trans­pa­renz der Wert­schöp­fungs­ket­te — WAS tun?

An die­sem Punkt taucht für vie­le KMU eine wei­te­re Fra­ge auf:
Wie tief, wie detail­liert und mit wel­chem Auf­wand soll­te ich denn hier Trans­pa­renz kommunizieren?

Auch hier steckt die Ant­wort wie­der in der Erklä­rung zum Deut­schen Nach­hal­tig­keits­ko­dex (DNK):
Wie schon zuvor erwähnt basiert der DNK auf einem inter­na­tio­na­len Stan­dard. Somit kann ein Unter­neh­men sich bei der Erstel­lung einer Erklä­rung anhand der vor­ge­ge­be­nen Struk­tur füh­ren las­sen. Dadurch erhal­ten die Unter­neh­men nahe­zu auto­ma­tisch ein Abbild ihrer eige­nen Wert­schöp­fungs­ket­te, inkl. mög­li­cher Risi­ken, Maß­nah­men zur Behe­bung von auf­tre­ten­den Pro­ble­men und even­tu­el­ler Zielsetzungen.

Somit stellt auch für KMU der Deut­sche Nach­hal­tig­keits­ko­dex (DNK) ein „Mul­ti-Tool“ für eine star­ke und pro­fes­sio­nel­le Trans­pa­renz der eige­nen Wert­schöp­fungs­ket­te dar.

 

Wei­te­re Infos